El DDMRP como solución al nuevo escenario volátil y complejo

Autor: Aitor Lizarralde – Mondragon Unibertsitatea

Nuevo escenario

La globalización mundial es un hecho conocido cuyas consecuencias son notorias y fácilmente perceptibles. Las exigencias de este mercado global son cada vez mayores, motivando que las ventas estén experimentando una creciente dificultad en tres ejes: precio, calidad y servicio. Dentro del eje servicio, los clientes demandan plazos de entrega más cortos, mayor variedad de producto e incluso una personalización de los mismos. Si unimos este hecho al aumento de la complejidad de las cadenas de suministro, nos encontramos frente a unos niveles de variabilidad (demanda y suministro) sin precedentes haciendo que el nuevo escenario pueda ser catalogado como volátil y complejo.

En lo que respecta a los sistemas productivos, estos han ido evolucionando desde la producción en masa de mediados del siglo pasado a la producción personalizada de hoy en día, intentando dar respuesta a la incertidumbre que en los últimos años ha registrado el mercado. Sin embargo, en ocasiones no disponen de la flexibilidad requerida.

Sistemas de planificación tradicionales y sus efectos

Las reglas y herramientas de planificación tradicionales, como el MRP (herramienta utilizada para la generación de órdenes de fabricación y pedidos de aprovisionamiento basados en previsiones de demanda), utilizadas por la mayor parte de empresas no se ajustan a la volatilidad y la complejidad mencionadas. Esas reglas fueron cimentadas en la filosofía amparada en las medidas de eficiencia en producción y unos mercados más tolerantes con las roturas de stock y plazos de entrega largos. Sin embargo, en este nuevo escenario, es imprescindible dejar de lado la eficiencia productiva y centrarse en un nuevo parámetro: el flujo del material, definido como la velocidad en la que somos capaces de llevar el material desde el almacén de materia prima a producto terminado. 

Además, los sistemas de planificación tradicionales (especialmente el MRP tradicional) se han centrado en acertar (previsiones como input principal en el cálculo de necesidades de material) y en datos estáticos (parámetros de planificación que no se revisan con la frecuencia deseada) como punto de partida de dicha planificación. Estos sistemas tradicionales de planificación en el nuevo escenario acarrean tres principales efectos en las empresas:

Niveles de servicio inaceptables: se traduce en una pérdida de ventas o envíos incompletos en la fecha de entrega. La mayoría de empresas conocen las nefastas consecuencias que tiene perder oportunidades de venta: han de asumirse sobrecostes por envíos urgentes, horas extra, etc. 

Costes extra por urgencias: a menudo, este factor se subestima o no se considera. Engloba todo el esfuerzo y dinero adicional que se emplea para sobrevenir las roturas de stock y poder cumplir los niveles de servicio y los objetivos. Se deben contabilizar en este apartado los sobrecostes por envíos urgentes por el hecho de que sólo se pudo completar un pedido parcial en la fecha acordada, sobrecostes por pedidos urgentes de componentes, por las horas extras de mano de obra empleadas por el retraso en la recepción de determinados componentes y por los cambios de prioridades repentinos en entornos con altos costes de preparación y puesta a punto.

Inventario excesivo: otro síntoma es tener mucho más inventario del necesario y, a la vez, muy poco de lo necesario. Esta situación se plasma en el siguiente gráfico: 

Se muestra una distribución bi-modal que puede reflejar el estado de los inventarios de los artículos principales de muchas empresas. Generalmente, el inventario se considera un desperdicio en ambas situaciones. En primer lugar, cuando hay muy poco, se traduce en una pérdida de oportunidades de venta y en costes extra por urgencias. En segundo lugar, cuando hay demasiado, resulta en una pérdida de liquidez y en una reducción de capacidad de espacio en almacenes.  Sin embargo, hay un aspecto fundamental que no se tiene en cuenta: la capacidad productiva consumida en producir unidades que realmente no nos protege de la demanda.

En este sentido, los diferentes proyectos de diagnóstico que hemos llevado a cabo en empresas industriales corroboran los efectos descritos. En uno de los últimos proyectos realizados, la empresa parte de un nivel de servicio insuficiente, tiene coste costes por urgencias y parte de la siguiente distribución de inventario de producto terminado. 

Podemos observar que el 84% de las referencias tienen demasiado stock comparando con los niveles de demanda en ese momento. De esa foto podemos sacar dos conclusiones: por un lado, hay demasiado inventario y podemos decir que, desde el punto de vista financiero, ese dinero se podría utilizar para otros fines. Por otro lado, se ha utilizado la capacidad productiva en fabricar referencias que no están alineadas a la demanda. A su vez, la empresa analizada tiene problemas de nivel de servicio asociados a la falta de capacidad. Podemos concluir que verdaderamente sí tienen capacidad, pero no han sido capaces de gestionarla adecuadamente. 

Nuevo sistema de planificación: Demand Driven MRP (DDMRP)

Para afrontar el nuevo escenario, es necesario garantizar el alineamiento organizacional. En particular es fundamental alinear las operaciones de la organización con el flujo, tanto de materiales como de información. Ello incidirá en su respectiva optimización y permitirá establecer los indicadores requeridos para el logro de los objetivos del negocio. 

Convertirse en una organización conducida por la demanda (Demand Driven), esencialmente supone un cambio, pasando del modelo convencional, centrado en el coste unitario y previsiones, a un modelo centrado en el flujo y la demanda. En este contexto, un planteamiento alternativo conocido como Demand Driven MRP (DDMRP) emerge. Se trata de una innovadora solución que, pese a ser de muy reciente creación, ha alcanzado ya unos extraordinarios resultados en la práctica. En su origen está la premisa de que de nada sirve suponer que el futuro será una proyección del pasado, por lo que si se pretende gestionar con éxito las organizaciones las previsiones de venta no podrán ser el input principal de la planificación de materiales.

El DDMRP afronta el nuevo escenario con tres grandes diferencias con respecto al sistema MRP:

  1. Permite desacoplar posiciones de inventario dentro de la estructura de producto. A diferencia del MRP, que hace que todo sea dependiente, el DDMRP divide la estructura de un producto a través del desacoplamiento estratégico del inventario.
  2. El MRP nació en un entorno de baja incertidumbre y está pensado para acertar (convierte las previsiones en órdenes de fabricación y compra). El DDMRP en cambio, dimensiona las posiciones de inventario con el objetivo de protegerse, ya que en las condiciones del nuevo escenario es imposible acertar. 
  3. En el MRP los parámetros de planificación son estáticos y rara vez son analizados y cambiados. El dimensionamiento de las posiciones de inventario objetivo de cada punto de desacople se calcula de manera dinámica, haciendo que el inventario objetivo cambie a medida que cambia la demanda. 

DDMRP es una probada metodología de planificación y surgió con el objetivo de mitigar los efectos de la variabilidad y volatilidad en las operaciones industriales. Su objetivo principal es mejorar la distribución del inventario, alineando las cantidades de cada artículo a la demanda pasando de una distribución bi-modal a una normal centrada en el rango óptimo.

El modelo Demand Driven MRP define cinco pasos que conducen a resolver los efectos de la planificación tradicional. En los proyectos donde hemos implantado esta metodología, hemos sido capaces de lograr una distribución de inventario alineada a la demanda a partir de un sistema de planificación de la producción centrado en el flujo. Este hecho, he resultado en la mejora del nivel de servicio, reducción del nivel de inventario global y la reducción de costes extra por urgencias. 

En conclusión, podemos afirmar que el DDMRP da solución al nuevo escenario volátil y complejo.

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